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我們思考國美、蘇寧這樣的傳統零售行業巨頭互聯網轉型失敗的原因，可能是三個：一是觀念落后，和新業務不匹配；二是，新業務需要的人才匱乏；三是原有制度流程僵化，和新業務不匹配。
改革開放四十年，中國經濟高速發展，企業也經歷了黃金發展期，容易導致企業管理者盲目樂觀，對潛在經營風險估計不足，本次疫情對全社會都是一次壓力測試，更是企業的生死時刻。不同類型企業面臨的挑戰不同，應對方式也存在差異。
微軟曾經是IBM的軟件供應商，由于windows操作系統、office辦公軟件的成功而如日中天。然而信息技術行業進步神速，僅僅50年，已經經歷了單機電腦、互聯網、移動互聯網、物聯網四個大時代。作為單機電腦時代的王者，微軟尚能飯否？在互聯網時代微軟利用操作系統的壟斷優勢，免費提供IE瀏覽器，打敗了網景，依然敗給了搜索引擎起家的谷歌。雪上加霜的是微軟完全錯過了移動互聯網時代，收購諾基亞手機業務不成功，這一時代的王者是Facebook和amazon。
國際互聯網巨頭在中國失敗其實不是一個新現象，早期有易趣，前幾年是uber，后有亞馬遜。 這些企業有一個共同的特點，全是服務業。為什么服務業不容易在中國成功？筆者認為服務業的特點在于滿足客戶的心理需求。以提供具體產品為主業的跨國巨頭在中國發展的明顯更好，如：寶潔、聯合利華、奔馳、寶馬等。 從事服務業的國際互聯網巨頭在中國折戟，筆者認為有三個原因。
新常態下經濟增速放緩，需求不足，產能過剩，企業家們為了企業的生存和發展絞盡腦汁，然而路在何方？ 哈佛大學教授邁克爾?波特提出了三種戰略思想： 1、成本領先。需要比競爭對手更大的規模，更先進的管理，更卓越的成本控制能力。沃爾瑪通過大規模引入先進的信息技術，高效的供應鏈管理，實現了成本領先戰略。然而對于規模本來就不占優勢的企業來說實現成本領先戰略非常困難。 2、差異化。通過提供與眾不同的產品或者服務獲得高額的回報，不必和競爭對手血拼價格。品牌、設計、技術等因素都可以構成差異化。這方面最鮮明的例子莫過于奢侈品了，LV的包賣那么貴還是有那么多人買，因為他是奢侈品品牌。蘋果曾經因為獨特的設計和技術吸引了大量的粉絲，至今仍然收割著行業的大部分利潤。華為的崛起則是長期重視研發的結果。 3、聚焦。主攻某個特殊的顧客群、某一特殊的產品或某一特別區域市場。這一戰略思想更適合規模不大，資源有限的中小企業或者初創企業。這樣的企業沒有辦法直面強大的行業領頭羊，只能聚焦一個巨頭們不太關注的細分市場，獲得競爭優勢。
信息技術正深刻的改變著這個世界，傳統行業正在被顛覆或者已經被徹底改變，傳統企業除了被淘汰出局的就是艱難維持生存的，出路何在？勇于變革，這是富士膠卷涅槃重生帶給我們的啟示。 2000年后膠卷行業被數碼技術顛覆，整個行業幾乎消失，行業老大柯達破產，行業老二富士膠片卻通過大刀破斧的改革獲得重生，富士膠片的CEO作對了什么？
國有企業建立公司治理結構初期，經常出現董事長和總經理權責不清，“越位”和“缺位”并存的現象，如果不及時解決可能影響到公司的健康發展。之所以出現這一現象，原因可能是多方面的。首先，現代公司治理理念是建立在委托代理關系之上，是個純粹的舶來品，在中國本身就有水土不服的問題。其次，中國現行的公司治理結構借鑒了美國、德國、日本等不同模式并結合了中國的實際，本身就是個雜糅貨。最后，建立公司治理結構對很多國企來說是個新生事物沒有現成的經驗可以借鑒。基于以上三點，國企公司治理結構建設初期出現一些問題也是非常正常的。
?“以人為本”作為口號已經被提的太多，成為陳詞濫調，然而人是一切活動的標尺，如何做到以人為本仍然值得我們深入思考。到底什么是“以人為本”？企業管理過程中如何體現以人為本？以人為本的企業可以持續經營嗎？
領導者首先要做最重要的事：打造有強大凝聚力的團隊、帶領團隊實現偉大目標。 沒有偉大的目標不足以激勵和凝聚哪些有使命感的人，不能形成強大的團隊凝聚力。默克制藥的某位CEO曾經說過：如果我們的使命不是減少人類的病痛，我怎么能說服哪些不在乎金錢的科學家努力研究新藥？喬布斯的目標是改變世界，這個目標夠的上偉大也確實激勵了一大批人。
互聯網對傳統企業的沖擊無處不在，零售行業最明顯，淘寶、京東、亞馬遜已經改變了人們的購物習慣，嚴重影響到實體店的經營，大量的百貨商場被拍轉型升級，升級不成功只能關閉。那么傳統企業怎么去應對互聯網的沖擊，是擺在每個企業家面前的緊迫問題。我們作為管理咨詢師天天為企業服務，急客戶所急，想客戶之所想，利用自己的經驗和見識為企業解決問題。 我們認為，傳統企業的互聯網轉型有三個層面。
